医療法人 寿芳会 芳野病院

基本理念

急性期から在宅医療までトータルな医療福祉サービスを通じて地域に奉仕いたします。

若松に根をおろし、９５年。地域の皆様に本当に信頼される病院になるために、 又、患者様が今何を 求めているかを全職員で考え、実践していく病院を目指します。
若松唯一の私立一般病院として、急な病気に対しての夜間等の対応から、 高齢化を迎えたこの地域で の在宅医療まで、医療福祉のトータルなサービスの展開を図ります。

看護理念

急性期から在宅まで専門職として人間尊重に基づいた看護・介護を提供します

基本方針

• 患者様の生命の尊厳と権利を守ります。
• 医療の質の向上と安全に最大限の努力を行います。
• 市内及び近隣の医療福祉機関との連携を密にし適切なサービスを提供します。
• 地域住民の健康維持を推進し健康情報を発信します。

運営方針

１. サービス業意識の徹底

医療はサービス業です。お客様（患者様・利用者の方）が、満足して帰られる、 この次何かの時は又ここに来ようと思われる病院を目指します。

２. 安全と質と効率の追求

私達がお預かりするのは尊い命です。確実に提供できるものを提供し、 決して背伸びした医療は提供しません。患者様に、迷惑をかける事は絶対にしません。しかし常に自分を磨き、 レベルの向上を計り質を高め、最高の医療を提供できる様に、常に努力を怠りません。

３. 各部署の強い連携

速やかで確実な業務の遂行には、各部署の強い連携が必要です。お互いに報告、 連絡、相談、確認を密にし、強い連携と信頼関係を実現します。何らかの問題が起これば、解決策を いくつか考え、それを選択し、実行します。出来ない理由を考えるのではなく、どうやれば出来るかを考えます。

４. 人材の育成

人材は、「人財」当院の宝です。個人を磨く様々な研修の機会を提供します。そして、 各職場で仕事を通じてより良き人材を育成していきます。自分が育てられれば、次は自分が育てる番です。 各個人が少しずつレベルアップすることにより、それが束ねられれば大きな力となり、組織の力を飛躍的に高めます。

患者様の権利

• 患者様は平等に医療を受けることができます。
• 患者様はその医療について十分な説明を受け自分の治療方針を選ぶことができます。
• 患者様のプライバシーは守られます。

三訓

• 親切：患者は身体と心の痛み、親身になっていたわりましょう
• 正確：医学は科学、正確をモットーに投薬、注射にはもう一度確かめましょう
• 迅速：かけがえの無い一刻一秒、スピーディに事を運びましょう

年間目標

平成19年度年間目標　「医療環境への適応」

昨年を振り返って

1. はじめに

昨年の目標は、「医療環境変化への適応」としました。

・一般的な世の中の動き

　２年前の改定を受けて、病院の機能分化は確実に進行してきました。病床数の減少も「療養病床」を中心に現実となってきています。この２年間で実力も伴わず「回復期リハビリテーション病棟」へと変化させている病院も多くありますが、今年４月の改定で、中途半端な機能での転換では通用しなくなるでしょう。「病院」から「診療所」や「施設」へさらに「廃院」へと劇的な変化もすでに見られています。
DPC対象病院へと手を挙げているケアミックス病院も数多くあります。しかし、７：１看護基準の見直しとともに真の急性期病院の在り方も変化しつつあります。

・これに呼応した当院の動き

昨年年頭に当院の位置づけを、高次機能病院と診療所の間と示しました。加えて当院の特色を活かし、地域に対して当院でできる「医療」を明確にして、それを認知してもらう作業を行うことを課題としました。

　結果はすぐに出るものではありませんが、後述するプロジェクト活動による動きにより少なからず成果は上がってきている状況があります。

　昨年から７：１による影響で、看護師の確保がかなり厳しい状態です。当院でも新卒看護師確保は困難な状況で、中途採用者での補充で維持しているのが現状です。ここ数年は同じ状況が続くと思われますが、院内の教育体制の強化や機能の充実、さらに環境整備により病院全体のレベルを上げることで対処する方法を選択していきます。

　その一つとして、昨年は次の様に組織変更・再編を行いました。

診療技術部門に部長職を設け統括するとともに、リハビリを独立させてリハビリテーション部門とし、理学療法科・作業療法科・言語療法科としました。また、地域医療連携室と診療情報管理室をそれぞれ課と名称を改め、診療情報管理課は事務課より独立させ、副院長付としました。

　教育・研修では、従来より病院研修と看護部研修、さらに各職種研修は実施していましたが、「人材育成プロジェクト」の活動によりさらに目に見える形へ変化しました。

　病院全体で実施しなければならない安全管理や感染管理等の研修を、スタッフ自ら立案し、講師も務め、さらに初めて研修を学会形式で開催した「芳野病院学会」もすばらしい充実した内容でした。

　また、看護師・ケアスタッフ等の看護部教育も年々充実してきています。

　さらに、病院全体で奨励している外部研修や学会発表にも積極的に参加しています。できる限り多くのスタッフが参加できるよう人数枠を設定し、今年は各部門予算を立てる計画で集計中です。

　数年前から取り組んでいる「子育て支援」も充実してきました。「次世代育成支援行動計画」を達成し、認定も受け、育児休業復帰１００％を維持しています。この「子育て支援」が前述した看護師確保の一端を担っていることは確かです。

　医師の確保は5月より皇甫先生を迎え、診療体制の更なる充実をみました。総合診療科という新しい視点からのアプローチは、国の方向性とも一致しており今後の向上が期待されます。整形外科は田縁先生が退職され手術件数は減ってきてはいるものの、外来枠は非常勤医師でなんとかカバーできている状態です。

　春から夏にかけての病床利用率の低下をきっかけに様々な動きを加速させ、医師を巻き込んで部署間連携機能が開花し始めました。又業務改善委員会からの「現状に対する問題点」が表面化したこともかえって意識改革につながったのではないかと考えます。

　加えて、今年から医師にも自己評価制度を導入し、面接を実施しました。これは病院機能評価Vｅｒ．５の更新に向けた動きの一環ではありますが、コミニュケーションを深めるための一歩になっています。

ページの先頭に戻る

２．「プロジェクトの推進」について

　今年は「医療環境変化への適応」を実現する為に、プロジェクトチームへの理解と協力を課題としました。課長・主任・副主任全てがいずれかのプロジェクトに所属し活発な活動が行われました。それぞれ形態も、出てきた結果も違います。問題や課題が全くない訳ではありませんが、とても評価出来る活動が出来たと考えます。以下、各チームから出された要約を掲載します。

【地域連携及び広報プロジェクト】

　地域連携・広報プロジェクトは、患者獲得・確保を目的として、「私たちプロジェクトチームは、病院に関わる全ての人々、患者様とご家族、地域住民、企業や医療・介護機関、そして職員と家族の"ファンづくりを"目指します。」を理念に掲げ、自由な発想で活発に意見を出すことからスタートしました。

　最初に、職員が自分の病院の現状と他部署のことを知らないということが提起され、活動計画を①リサーチ②広報・ＰＲ③地域連携としました。

　リサーチでは、診療圏調査班と職員アンケート班に分かれ、特に、職員アンケートでは、病院熟知度調査を行い、部署間の理解を新たにする目的で、「院内報」に持ち回りで自部署PRを掲載することになりました。

　また、アンケートの中で入院患者数への関心度を問う質問項目の回答率が37.8％と低かった為、患者数掲示場所を変更し、数字も大きくしたことにより職員の関心度は高まったと思われます。

　その他に「お元気ですか」の配布方法のあり方・構成内容の再検討、記念講演会に対する職員の関心を引き出すことなどに取り組みました。

　さらに、１２月末には３０代から５０代で当院へ来院されたことのない３０名程度の方を対象に、ミニ・クリスマス・コンサートを開催し、新規顧客層開拓を試みました。参加された多くの方がリハビリへの関心を示し、当院への認識を深める反応が見られたことは大きな成果と思われます。

　全職員が自分の病院の内容を十分理解し、誇りを持ち、一人一人が患者様を増やす広告塔となることが出来るような足元を見つめた1年間の活動でした。

【人材育成プロジェクト】

　人材育成プロジェクトは、「院内教育を系統化し、研修内容の充実を行い、魅力ある研修を企画実践し、芳野病院職員としての資質の向上を図る」ことを目的として、教育枠組みを大きく４つに集約して企画・実施しました。

　それは、「病院必須研修」、「病院目標達成研修」、「職場活性化推進研修」、「院外研修支援と職場還元」で、他に目標チャレンジ実績ツールの活用があります。

　病院必須研修は、リスクマネージメント研修、感染防止対策研修、個人情報保護研修がありますが、職員が周知することを視点に当院の身近な事例を自前講師で行い、毎回アンケートをとって活かしてきました。

　接遇研修は、４月の全職員対象アンケート調査から接遇に対する現状把握を行い、その結果に基づいて、病院における接遇の必要性の理解と、接遇マナーの基礎から応用までを院外講師にお願いして研修を企画しました。12月から基礎編を開始し、応用編は１月初旬から８回にわたり職種単位で現在開催しています。

　院内発表は、名称を「芳野病院学会」と改め、三部構成で群毎の座長制と講評を取り入れたプログラムとしました。第1部と第３部に人権・倫理・労働安全衛生研修、第２部は発表テーマを３群に分け、リスク関係４題、感染関係２題、業務改善・その他５題の計11演題の発表を行い、リスクと感染は年２回病院必須研修を兼ねるものでした。

　院外研修支援と職場還元では、研修報告書の改定を行い、部門・部署単位での伝達講習を強化してもらい職場還元しました。

　その他として、キャリアファイルを全職員に配布し、目標へのチャレンジ実績がわかるツールとして活用するように取り組み始めたところです。

　教育はすぐに結果が出るものではありませんが、中・長期的目標と計画を立てて、実施継続していく必要があります。

【院内ＩＴ化（オーダリング）プロジェクト】

　院内IT化プロジェクトの活動当初は、「オーダリング単独での導入は電子カルテの一機能でしかない」、「将来的には融合されて無駄になるのでは」等々色々な問題点が出され、プロジェクトの方向性が不安定でした。

　しかし、ITに関する啓蒙活動を行うことによって、職員の院内IT化に対する認識や導入の機運がある程度高まってきたと考えます。

　それは、院内におけるネットワーク環境のセキュリテイ強化が推進され、IT化に向けたハード面での整備も着々と進み、ある程度の基盤は整ってきたと考えられるからです。

　この１年間の啓蒙活動を通じて、オーダリングシステムの使いやすさ、導入のしやすさ、費用の面など、活動評価に値する実態も見えてきました。

　そこで、まずオーダリングシステムの単独導入を試み、業務効率の改善はもちろんのこと、コスト管理の徹底、待ち時間短縮などの患者サービスの向上、医事システムとの融合や並行して職員教育の充実などを図ります。その後、医療情勢を見据えた上で、将来的に電子カルテの構築を目指すという方向性をIT化プロジェクトの提言とします。

　以上が各チームから提出された要約ですが、『各プロジェクトチームで出された色々な提案や意見等をふまえ、「経営会議」後に、経営会議メンバーと各リーダーとの合同で協議し、全ての案件に対して「すぐやろう。」「これをしてからやろう。」「こんな理由で難しい。」等、答えを出していくようにする。』として毎月月末に協議してきたことはかなり効果がありました。

ページの先頭に戻る

３．経費の見直し

　日頃より部署単位で経費削減に向けて努力している動きがありますが、これ以上の大幅な削減は期待できないレベルにまで達しているでしょう。しかし、常日頃からあらゆる方面での経費削減意識は必要です。

　今後は経費削減姿勢を継続させたうえで、いかにして収益をあげるかを検討・実行することが重要となります。

ページの先頭に戻る

４．数値目標と結果

　昨年は入院患者の４月から７月の落ち込みが非常に大きな影響を与えました。「採算分岐点」を下回っては経営的に難しいのが現実です。そこで喚起を促すために、役職者の夏季賞与を一律１.５％カットする一方、プロジェクトからの意見を採用する等の増患対策を実施しました。

　結果として、入院単価の上昇及び外来数の増加により入院患者数減のダメージは8月以降一部緩和されました。手術件数が減っているにも関わらず単価が上昇した背景には、診療内容の充実やリハビリの強化があげられます。

　外来患者数の増加の要因は、新規患者の大幅な増加や処方の短縮化等によるものではなく、各科の患者が一日数人ずつ増加したことです。これは、地域の医療環境変化や当院の質が向上した結果、地域からの信頼を得られてきたとも言えます。

　また、８月以降は各部署の連携により患者確保に関してはいい方向に向い、特に9月・10月・11月の入院患者数の維持は、組織として部署間・職種間の対応が可能だということを証明しました。

　『今回設定された予算が達成できれば、安定的な病院運営が可能となります。』と書いていますが、もし4か月の落ち込みがなければ、内容的には十分な可能性を感じられる年になりました。しかしながら、今年４月の改定は予断を許さない状況になっています。

　医局及び科長（課長）への収支データーの公表は、今後も継続する必要があります。出来れば収支報告書の見方を十分理解した上で、順次その範囲を広げるのが良いと考えております。

２）今年の方針

今年の目標を「病院機能分化への対応」とします。

・法改正のスタート

　２００８年は色々な法改正がスタートする年です。1.医療費適正化計画　2.医療計画　3.地域ケア体制整備構想4.後期高齢者医療制度　5.標榜診療科見直しがあります。

　また、診療報酬の改定が実施されます。現時点では詳細は分かっていませんが、楽観できる状態でないことは確かです。特に当院には「障害者施設等病棟」「回復期病棟の行方」「後期高齢者保険の影響」「特定健診・指導」等に注意を払わなければなりません。

・病院の概念の変化

　少子高齢化を迎えた我が国での近年の医療・介護に対する改革を見ていると、『病院』に対する従来からの考え方から脱却していかないと時代から取り残されてしまう恐れがあります。

　私の予測する方向をお話します。高度な医療を行う300床位以上の病院が、いくつかが基幹の病院となります。高度の設備と人を配置し、救急医療や大きな手術を引き受けます。おそらく入院期間は14日位までではないでしょうか。アメリカでは5日位ですが、そこまで短くなる事はないと思っています。そして、だいたい良くなった患者は、次に亜急性期の病院へ送られます。これは回復期リハも含まれます。この亜急性期の病院こそが今、地域一般病院と言われるものだと思います。この点こそ、私達の様な中規模の病院が地域から頼られる点でしょう。

　つまり、機能分化とはこの事を指します。急性期でどんな重症でもすぐにとれる病院と、私達の様な病院が明確に分かれてくるのです。つまり「それぞれの機能を活かして、地域に必要なサービスを的確に提供する」姿勢が必要となります。

　その為には何をやっていくのでしょうか。超急性期の後方支援や地域一般病院(仮称)、高齢者に対する関わりの底辺を広げていかねばなりません。そしてそれを「医療の質」「経済性」等とのバランスを持って組織運営に当たることが重要です。

　また、介護療養病棟が２０１１年度でなくなりますが、２Ａ病棟に関しては、リハビリテーションの活用により機能が活発化しているため現在のところぎりぎりまでこの体制で臨む予定です。

　３Ａ病棟・３Ｂ病棟・２Ｂ病棟の病床編成は、今年の改定を見定めてあらゆる角度から検討していく必要があり、明確に今言うことは難しいのですが、３Ａ病棟・３Ｂ病棟は機能強化を図る必要があります。

　２Ｂ病棟の障害者施設等病棟は、今回の改定で当初規定された疾病の加算は難しくなりそうです。そうなると根本的に又どういう病棟を選択するのか、大きな岐路に立たざるを得ません。これは３Ａ病棟の機能とも大きく関わってきますので、慎重に考えてゆかねばなりません。

・理念の再構築・病院機能分化への対応

　昨年の目標「医療環境変化への適応」からさらに進化して、今年の目標を今述べてきた色々な事情から「病院機能分化への対応」としました。しかし、病院の現在の理念は当初作成した時の状況とは大きく変化し適合しなくなったのも事実です。私が当初作った理念の中にある「急性期」という言葉は、今、概念が変わってきています。今「急性期」というとひと昔前の「超急性期」という意味です。今まで述べてきました様に、超急性期を当院が提供できるかというとそれは難しい話です。そういう意味で、「急性期から在宅医療まで」の言葉は変えていかなければなりません。今、理念に関する本を読んでいますが、今までの理念は運営理念にあたるものです。その上に時代を超えてゆるぎない創業者の意志を汲んだ理念というものが、どの会社も存在しています。今年95周年を迎え、脈々と流れる考え方というのは、地域への奉仕という事だと思います。その流れは変わらず、また変えてはいけないでしょう。ただ、どうすれば地域のお役に立てるかというのは、時代で変わってきます。今年「病院理念」を再構築します。そして、地域への新たな病院機能の認知を高める努力を一層強化する必要があります。

　病院機能分化への対応には、他にも例えば、「救急に対する考え方の整理」「4疾病5事業への取り組み方」「夜間・休日への対応」「在宅との関係」等多方面での検討も必要です。

・プロジェクトの発展

　昨年１年間に３プロジェクトの素晴らしい活動でレベルが大幅にアップしました。この流れを引き継いで地域連携広報プロジェクトは、人をどうするのか、形態をどうするのか、十分議論をされた上で今後の形を決定したいと思います。

　また、人材育成プロジェクトは、病院全体の人材育成のための教育・研修を計画・実行する、例えば病院教育委員会（仮称）へと発展変化していくのではないでしょうか。

　さらに、ＩＴ化プロジェクトは、今後の病院機能の変化に伴う一般病床数確定後に、オーダリング準備委員会（仮称）を立ち上げ本格的に取り組む必要があります。

・収益事業の構築

　今まで述べてきた病院本来の収入確保のために色々な方策を講じなければならないのですが、現在の制度の中だけでは限界も見えてきます。国の政策にもあるように、医療機関はその特性を生かして、付帯業務を行い、そこで社会貢献すると共に収益を安定させる方向を目指す必要に迫られているのです。

　医療法人の経営選択肢枠が拡大されたのもその流れです。「特定健診」「メタボリックシンドローム関連」「食費・部屋代の見直し」等保険外収入にも目を向けていく必要があります。

　このような国の劇的変革政策にある程度沿っていかなければならないのが現実です。病院の概念の変化でも述べたように、従来の「病院」のイメージを脱して、高齢者に対するより広い範囲での対応が必要なのです。

　この一環として、高齢者住宅も設置しようと計画しています。その為に病院の正面玄関前に土地を取得しました。諸事情で途中でお話できませんでしたが、12月の末にやっと正式に取得できました。今、医療界以外から住宅建設に多数参入しています。しかし、理念なくただ儲けようとしている所が数多く有るのも事実です。医療法人が経営すれば怖いものはないと思っています。何よりの利点は利用者の安心です。人間の一番の心配は健康を損なうことです。少しでも悪い時はすぐに見てもらえる救急時に病院が近い、入院がスムーズにいくことは大きなメリットです。医療機関からすれば、往診するにしても広い地域に時間をかけて回るより、短時間で回れるメリットもあります。

　そこで医療法人寿芳会として「高齢者住宅」を設立するために「高齢者住宅準備委員会」を立ち上げようと思っています。

　住宅の形態は、介護を中付けでなく、外部サービスを利用するという計画をしていますのでこれから先、グループ一丸となって現在の「病院形態」「仕事内容」「医療」の枠に捉われずに検討していきましょう。

　もう一度繰り返します。今年の年間目標は、「病院機能分化への対応」とします。当院の得意分野、不得意分野を見極め、病院概念の変化に対応し、一丸となって各々の機能を充実していきましょう。