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院長挨拶
基本理念
急性期から在宅医療までトータルな医療福祉サービスを通じて地域に奉仕いたします。
芳野病院のホームページへようこそ。
私たちの病院は、９０有余年にわたり地域に根ざしてきました。
これは創業時よりの理念『地域に奉仕』が脈々と受け継がれ、それが地域に受け入れられてきたからだと思います。
企業は自分たちの地域での存在意義を常に意識し、「なくてはならない存在」として認識されなければなりません。
私たちが地域社会へ貢献できる手段は医療、介護の分野です。
この得意分野で地域に貢献し、そこに住む方々が安心して幸せに住み続けることができるということが私たちの使命です。
また、喜んでもらえることで、私たちは生きがいという大きな喜びを受けることができます。
これからも地域の皆様に少しでも貢献できる様に、全力を尽くすつもりでございます。
芳野病院院長 芳野 元
基本方針
理念に基づき以下の様な病院づくりを目指します。
１. 医療、介護を通じて地域の求める安心を提供できる病院。
健康の維持、安全な医療、権利の尊重あるいは他の医療機関との連携等、
幅広い意味での安心を地域に提供します。
２. 相手の立場に立った温かみにある病院。
相手は病気という大きな荷物を背負った患者さんや家族の方です。
たった一つの行動が励ましにもなり、あるいは深く傷つけることにもなります。
常に相手の立場に立ち行動します。
３. 職員一人一人が幸せでやりがいのある病院。
働くことに喜びを感じ、さらに社会に貢献しているのだという自覚と誇りを持てる
職場をつくります。
運営方針
- 基本方針に基づき、現時点での病院運営の概要を具体的に表現したものです。
- １. 地域一般病院として能力に応じた患者さんを受け入れます。
- ２. 地域一般病院として地域の診療所や急性期病院から亜急性期の患者さんを受け入れます。
- ３. 地域でのリハビリテーションの地位を確立し、回復期のリハビリ患者さんを受け入れます。
- ４. 在宅復帰までの病床を一時的に提供します。
- ５. 在宅での生活を支援します。
行動指針【職業倫理】
- １） 私たちは他のスタッフと、互いに尊敬し協力し合い業務に励みます。
２） 私たちは医療・介護の公共性を重んじ法規範の遵守・法秩序の形成に努めます。
３） 私たちは医療・介護を受ける人々の人格と権利、プライバシーを尊重し、やさしい心で接します。
４） 私たちは医療・介護を受ける人々にその内容についてよく説明し信頼を得るように努めます。
５） 私たちは医療・介護を受ける人々に対し常に安全に留意します。
６） 私たちは業務に必要な知識と技術の習得に努め、質の向上を図り、人材を育成します。
７） 私たちは常に業務の効率を図ります。
８） 私たちは環境へ配慮した行動に努めます。
看護部理念
『笑顔のかよう看護・介護』で安心と信頼を提供します
患者さんの権利
- 患者さんは平等に医療を受けることができます。
- 患者さんはその医療について十分な説明を受け自分の治療方針を選ぶことができます。
- 患者さんのプライバシーは守られます。
年間目標
平成21年度年間目標 「病院機能分化対応後の体制の充実」
Ⅰ． 昨年を振り返って
１． はじめに
国は小泉政権以来、財政難や超高齢化社会を迎えるにあたって、社会保障費の伸びを削減する政策をとってきました。医療費も例外ではなく、現在、病院全体の約７２％が赤字経営という状態で、安定的な経営が出来ている病院は１割にも満たない状況です。「医療崩壊」の一因がこの抑制政策にあると言われています。
介護事業も２００９年の介護保険改定で全体としてはプラス改定でしたが、介護療養病床を持つ病院は、２０１１年度廃止の前提もありマイナス改定となりました。もっともこれは昨年の政権交代で介護療養病床廃止は廃案となりましたが、今後の在宅への流れには変化はないものと考えられます。
今年４月の診療報酬改定内容については、新政権発足時の期待が徐々に尻すぼみ状態です。一時的に改善したとしても、「財源」の問題が解決しない限り、厳しい状況は続くと考えておいた方が良いでしょう。
２． 理念見直し
昨年、新しく「医療、介護を通じて地域社会に貢献します」という理念の見直しを行い、基本方針・運営方針・行動指針を改訂しました。
その理念等に基づいて、亜急性期・回復期を中心とする地域一般病院としての新しいスタートを切りました。１年間を経て少しずつですが、皆さんの間に浸透してきたと思います。あらゆる行動の基本にして下さい。
３． オーダリング導入について
オーダリング導入については、導入委員会を立ち上げ、導入前提で検討しましたが、皆様もご存じのとおり、早急な結論であったので、６項目の改善課題に設定変更して取り組んでいるところです。
４． 病床体制と入院患者数
平成２０年１０月より一般病棟、回復期リハビリテーション病棟１、亜急性期入院医療管理料２、医療・介護療養病棟という現在の病棟編成をスタートさせ１年が経過しました。
その結果、亜急性期２も順調に機能し、それに伴い一般病棟も活性化して、３Ａ・２Ｂ病棟における入院・退院数は、障害者施設等病棟を有した時期と比較して１５０％以上となりました。
見方を変えれば、当院の急性期病床４０床が、１年近くかけて７６床の亜急性期を含む急性期病床になったと言えます。入院患者数を確保するためには地域における各医療機関等との連携も欠かせません。皆で大きな努力をしてきた結果、病院の機能が劇的に変わった年でした。
５． 病床体制と入院患者数
７対１看護の制度ができてから新卒看護師の入職が止まり、中途看護師採用でこの数年職員確保を行ってきましたが、昨年秋以降さまざまな努力を続けたにもかかわらず数ヶ月間中途採用が一時的に確保出来ず、現在、皆さんには大変な苦労をかけているところです。
昨年末ごろより、今までとは違う方法で看護師確保を試みる必要性を強く感じています。今年２月には「看護師支援（現役・復職）セミナー」を当院独自で開催します。これは就職希望者に当院に来て頂き、少しでも当院に興味をもってもらうことで採用につなげたいという意図で開くものです。
セミナーで参加人数をどこまで確保できるか、計画通りにうまく運ぶかわかりませんが、積極的な活動を行うことは看護師確保につながることと信じています。
４月の診療報酬改定で、７対１や１０対１看護にも補助加算が新設されるとの予想がされています。全国的に高齢化による認知症等への対応困難事例が急増し、この補助加算が必要であるという国の審議会や協議会での認識のようです。
点数設定は全くの不明ですが、明るいニュースと言えます。昨年の部署長面接でケアスタッフの確保が今以上に必要である要望を受けて、現在募集しているところです。実際には法的な人員と実質必要人員との調整も十分議論が必要です。
先ほどの「看護師支援（現役・復職）セミナー」と同様に、他の公的機関による「介護職復職セミナー」の施設見学・説明に参加することにしたのもその対策のためでもあります。
看護師確保とは直接的関係はありませんが、１つの病棟に入院が集中しないような方策も検討され、実施されました。又外来において看護スタッフができるだけ看護業務に専念できるように医師による協力が得られたのはありがたいことでした。
２Ｂ病棟では亜急性期だけではなく一部急性期治療も担っていただき、３Ａ病棟と共に急性期から亜急性期そして在宅へという流れを２病棟全体で着実に構築しているところです。
昨年１０月より３Ａ病棟が一般３６床・亜急性期４床、２Ｂ病棟が一般６床、亜急性期３０床となり、今月１月からは３Ａ病棟が一般３２床・亜急性期８床、２Ｂ病棟が一般１０床・亜急性期２６床となり出来るだけ転棟を少なくする様に運営しているところです。
６．病院機能評価受審への準備開始
当院は病院機能評価Ｖｅｒ.４の認定を受けていますが、その認定期限は今年７月２４日までとなっています。現在はＶｅｒ.６での更新が必要ですが、６月を予定して昨年７月以降にセミナー等を受講して受審までの一連の活動を計画しました。すでに計画表を配布して各部署での見直しや修正等を行っている最中です。
病院機能評価を更新するのは、認定を受けることを目的としているのではありません。受審へ向けての過程で必要なマニュアル整備や業務での見直し等の一段階高いハードルを越えるためのツールとして使用することとにあります。Ｖｅｒ.４受審の際にも明確になったのですが、結果として病院の質が一段階上がることにつながっていくのです。
７．住宅型有料老人ホーム「うみかぜ」の開設・運営
「うみかぜ」の運営がスタートしました。亜急性期２取得と実施時期を合わせて開設する予定でしたが、建築確認の許可が遅れようやく３月開設、実質稼働は４月からとなりました。
当初はケアマネージャーを中心にＰＲを行い、大々的な広報・広告等は行いませんでした。１階ショートステイでの確保を優先させましたが、その結果、半年で当初予定を大きく上回る状況ができ９月には単月黒字となりました。
８月以降、２階・３階の入居者確保に重点を移行しました。「うみかぜ」を運営する組織としての課題はまだたまだ残されていますが、少しずつ解決して質の向上を図ることが必要です。病院との連携も徐々にとれつつあります。
Ⅱ.平成２２年年間目標 「人材と病床の活用」
１． 人材の登用と新たな組織作り
今年で開院９７周年になります。今後１００周年に向けての大きな一つの節目として、新たな組織作りに着手する必要があります。医療法人全体の組織改革を通じて医療法人寿芳会としての総合力をアップし、最終的には安定して医療・介護が提供できる組織体となり、理念「医療・介護を通じて地域社会に貢献します」を実践することが目標です。そしてそれが結果として収益確保につながってくるのです。
その組織改革の第一歩として人材の活用・登用をさらに積極的に行なう事を大きな目標としたいと思います。１０年ほど前から各部署長を登用しました。その頃は残念ながらまだ当院に人材が育っている段階ではなく、他の病院からも多数招聘した状態でした。
本当にその方々には私は大きな感謝を表したいと思います。良い人材、良いシステムを外部より取り入れ、そしてやがて人材が育ち、ここ数年かけて主任・副主任を内部で昇格させられるようになってきました。喜ばしい限りです。
今年からは定年後再雇用制度も活用しながら、主任・副主任の中から次の時代を担う人材を登用して新しい組織に変化させていきます。
３月までをその準備期間として、平成２２年度が始まるこの４月にはそのスタートを切ろうと考えています。それに先駆けて今年１月より医局長を任命して、診療部内及び各部署との調整役として活躍してもらうことになりました。
今後２～３年で法人を取り巻く環境や状況はさらに大きく変化していくはずです。そのためにも新たな組織体制作りを通じて１００周年に向けての地固めの第１歩が人材の活用・登用と考えています
２． 病床の活用
芳野病院は診療報酬の改定のたびに病棟体制を変化させて対応してきました。「亜急性期・回復期を中心とした病棟体制から療養・在宅まで」をスローガンにめまぐるしく変化してきたことは事実ですが、地域一般病院として、この地に貢献していくというゆるぎない目標に向け、地盤固めを行ってきたと考えてよいのではないでしょうか。
昨年の政権交代以降、介護病棟の廃止の行方も不透明になりましたが、地域一般病院の姿を追い求めることに変化はありません。そのためにも亜急性期・回復期の機能のさらなる向上が必要です。
この１年、皆さんの努力で亜急性期・回復期が順調に推移するとともに、病棟再編の結果、回転率・単価ともに上昇し、もはや１６１床を死守する理由がなくなってきました。
従って、その現在使用していないベッドを有効活用することが重要です。また、介護療養病床の廃止は一時的に止まっていますが、いずれ廃止となることも視野に入れて、院外へ新しい施設を作り、療養病床の一部を移す事を考えています。
これは、数年前から話しているように病院単体ではなく、病院を活用した高齢者対策のなかでグループとして事業の継続を考えていく推進策です。
現在の入院患者数は維持しながら、余っているベッドを外へ出し、そこで有効活用してグループ全体では利用者数を増やすのです。それにより、最初に述べた医療法人の収益確保にもつなげていく考えです。
さらに、空床を院外へ移すことで以前から業務上での職場環境が手狭であるという声も聞かれていましたので、その空いたスペースを職員及び患者さんのための環境整備に活用するメリットも生じます。
３． グループ全体での人材の活用
２００６年度からの７：１看護配置基準設置により、当院はもとより、多くの中小病院は看護師確保が以前より困難になっています。新卒の多くは超急性期の大規模病院に就職が可能となり、さらにハローワークを通じての紹介も激減し、人材紹介会社に頼る構図となっているのが現状です。時代の変化に対応することも必要ですが、ここにも新たな費用が上積みされているという課題があります。
「亜急性期入院医療管理料２」の取得により、２Ｂ病棟は看護配置基準１３：１から１０：１となり、病院全体の看護師必要数が増えることになります。ケアスタッフ数をそのままにして１０：１の法的な看護師数を満たすと、収入はそのままで経費のみ増加することになり、経営的には困難な状況です。しかし現場には現場の意見があり、非常に厳しい状況であることも十分承知しています。
先の職員確保と病棟体制で述べたように、診療報酬改定をにらみながら、色々な対策は講じていきますが、ここで見方や考え方を大きく変える必要があります。病院単独での人員配置を考えるのではなく、法人全体で人員配置を考える必要があるのではないでしょうか。
病床の有効活用のため、「芳野病院」「うみかぜ」と「もう一つの施設」を含めた法人全体で人材の活用を図ることで柔軟性が生じてくるからです。
この法人全体の「人材活用」は、「新たな組織体制作り」や「病床活用」とも密接に関連しています
４． まとめ
先に述べました通り、今年は１００周年に向けて人材の登用、活用を行い、新たな組織体制作りをすることを目標とします。そうする事により、必ずや病院機能は充実、病床活用へと繋がってくると思います。
また当院を取り巻く環境も大きく変化しますが、病院機能が充実していれば、何も恐れることはないでしょう。ここ数年の激変に十分対応していけると信じています。
今年も一緒に発展のために皆さんの力を十分発揮して下さい。